Cases
Telefônica
Em um segmento de velocidade acelerada em função das suas tecnologias e demandas, e com um histórico de estatal brasileira hoje integrante de um Grupo espanhol, a Telefônica reconhece seus incríveis desafios de mudança constante e de transição cultural.
Em 2007, firma uma parceria com a QuotaMais Consultoria e aprova um projeto de investimento em Cultura e Liderança, que é lançado em maio de 2008.
A proposta vem em formato de Programa de Desenvolvimento da Liderança – PDL - com o objetivo de mobilizar a Comunidade de Líderes da Telefônica para um ambiente de alta performance, considerando 3 critérios críticos: resultado superior sustentado, satisfação do cliente e clima positivo.
Portanto, o Programa de Liderança da Telefônica não está a favor somente do desenvolvimento de Competências gerenciais, mas
a favor de mudanças comportamentais para uma nova proposta cultural. Esse é seu diferencial no mercado.
A estrutura do Programa contempla módulos seqüenciais de desenvolvimento que levam 500 líderes da Empresa, em grupos menores e em formato de workshops, a discutirem a cultura atual da empresa, a cultura desejada e o gap entre essas duas realidades. A complexidade dos negócios e o senso de urgência na relação com o mercado exigem mais espaço para inovação, protagonismo, agilidade e compromisso coletivo, a favor da superação de desafios e de atenção permanente à imagem institucional.
O mapeamento de cultura atual e desejada se utilizou das Dimensões Culturais de Geert Hofstede:
» Distância de Poder – maior ou menor grau de proximidade entre níveis hierárquicos;
» Individualismo (no sentido de Protagonismo) versus Coletivismo;
» Masculinidade (metas, objetivos, sucesso) versus Feminilidade (clima, pessoas, desenvolvimento);
» Controle da Incerteza – menor ou maior espaço para experimentação e risco.
O Comitê de Direção também integra as discussões vivenciadas no PDL pelos Diretores e Gerentes, em um processo evolutivo de alinhamento e sínteses.
Destaque-se que os conteúdos do Programa estão sempre a favor de posturas éticas, entendendo Ética como ambiente de convivência, onde a transparência e as relações de respeito e qualidade são o eixo central.
Os 4 Módulos do Programa estimulam nos líderes posturas de influência e protagonismo, a favor dos direcionadores culturais. Paralelamente, todos os integrantes
do PDL contam com sessões de coaching individual, intercaladas aos Módulos, visando tratamento personalizado do desenvolvimento. O início do processo
contemplou autoavaliação de Estilos de Liderança e avaliação pelas equipes, o que se mostrou forte ferramenta de desenvolvimento. No final do projeto, todos são novamente avaliados para entender sua evolução alinhada ao processo cultural.
Um grupo de coaches foi preparado na metodologia específica do PDL Telefônica e, durante todo o processo, mantém encontros sistemáticos de alinhamento e discussão de casos, tendo sempre como orientador o desenho da cultura desejada na Telefônica, mapeada pelos próprios Lideres. Sabe-se que transição cultural não se dá no individual, mas na dinâmica coletiva e, portanto, o coaching é personalizado mas visando a força da Comunidade de Liderança.
A metodologia das sessões individuais está calcada na implementação de ações de aprendizagem de novos padrões comportamentais e o descritivo dessas ações é colocado no site gestor do Programa, para acesso pela Comunidade. O conjunto das ações implementadas na empresa em função do projeto já é, em si, um produto relevante do investimento.
Iniciativas paralelas e desdobramentos do PDL – encontros entre áreas, fóruns de discussão, discussões com equipes, novos projetos – fazem um movimento que acelera o ritmo do processo e valida o próprio projeto.
O convite aos Participantes do Programa, em todas as etapas, é ampliar a sua capacidade de influência, a favor de uma Telefônica cada vez mais ágil, vencedora e respeitada por todos os seus stakeholders.
O último Módulo chama-se Liderança Coletiva, reconhecendo que, como diz Paulo Gaudêncio – um dos consultores do PDL - , “sozinho a gente vai mais rápido; junto a gente vai mais longe”.
'O PDL - reconhecido por todos - aumentou o autoconhecimento e também o autodesenvolvimento dos Líderes. O Efeito Equipe, a capacidade de todos se falarem pessoalmente, é de grande valor. Conseguimos construir uma visão de Empresa e uma Comunidade de Liderança. Mesmo nos momentos mais difíceis, mantivemos
o PDL. Sabíamos onde queríamos chegar.'
[Antonio Carlos Valente, Presidente do Grupo Telefônica]
Light
Cultura e Liderança Light 2009-2010
Investimento Sustentado
|
|
A Light é um símbolo do Rio de Janeiro e a QuotaMais se orgulha de contribuir no desenvolvimento cultural dessa Companhia, cujo produto é essencial na vida das pessoas.
A história da Light está intimamente identificada com a história do Rio e seus desafios de qualidade e superação são também expressivos. Trata-se de “uma fábrica a céu aberto”, em um ambiente geográfico e social exposto e complexo.
No último trimestre de 2008, a QuotaMais é convidada a ser parceira no projeto voltado para desenvolvimento de uma Cultura de Mérito e Resultado e a proposta estruturada tem como início o seguinte texto:
“A Light tem interesse em identificar seu estágio cultural para apoiar decisões estratégicas e investimentos no processo de transição. O mercado exige mudança e não há caminhos senão o aumento do protagonismo, o foco em resultado sustentado, a
visão sistêmica da Organização e o olhar no mercado.
O Projeto Cultura da Light se propõe a ser eixo para todos os investimentos na Liderança: modelo de competências, ações de desenvolvimento individuais e coletivas, sistema de performance e de recompensa, seleção etc. Ele contempla workshops, coaching individual e pesquisas (de Cultura e de Estilos de Liderança), em etapas evolutivas e integradas.”
O projeto teve início com encontros da Diretoria discutindo Cultura Light atual e desejada e o perfil de líder para sustentar o processo de mudança. Para concretizar os conceitos e metodologias utilizados no projeto, os integrantes desse grupo estratégico foram avaliados em Estilos de Liderança e tiveram oportunidade de
discutir caminhos individuais de desenvolvimento, além do seu papel como time referência para o processo que se iniciava.
Passo seguinte foi a validação do Modelo de Competências de Liderança, construído a partir de entrevistas e
focus groups com diferentes níveis hierárquicos da Companhia. Ao final, todos os líderes participaram de
worskhops de difusão dessa proposta e familiarização com os conteúdos, visando um exercício de
avaliação de Competências implementado a seguir.
Já se percebia critério e consistência na proposta de mudança, assim como um processo educativo de suporte ao desenvolvimento de mais de 200 líderes da Companhia. Destaque-se a heterogeneidade desse time, não somente em termos de idade e tempo de empresa, mas especialmente em termos de entendimento do que é ser líder e do que valorizar nesse papel. Começava o esforço de construção de uma linguagem de liderança que propiciasse força e significado às ações coletivas dos líderes, à sua operação de alto impacto, sua gestão financeira sensível, sua gestão comercial complexa.
Em maio de 2009, é lançado o Programa de Desenvolvimento de Liderança –PDL - calcado especialmente no processo de transição cultural mapeado na Diretoria e já refletido no Modelo de Competências. Seria o eixo educativo a alinhar linguagem, critérios e práticas para atuação dos Superintendentes, Gerentes e Coordenadores, durante aproximadamente 20 meses.
O PDL foi concebido em 4 módulos de 2 dias cada, mais sessões de orientação individual para Superintendentes e Gerentes (duas sessões após cada módulo). Essa estrutura tinha como racional não somente o espaço necessário para todos os conteúdos a serem trabalhados, mas também para sustentar o ritmo educativo (um encontro coletivo, a cada 5 meses). As sessões individuais reforçariam o processo e também levariam a tangibilizar o que estava sendo discutido (sessões voltadas para estruturação de ações de aprendizagem).
Como
prework do Módulo 1, os participantes puderam ser avaliados em Estilos de Liderança e essa mesma avaliação tem lugar ao final do Programa, como
feedback importante do estágio de maturidade de cada líder e também do seu alinhamento aos direcionadores da Cultura Desejada na Companhia.
O PDL teve início em junho de 2009, com avaliação muito positiva pela Liderança como um todo. Foi visto como oportunidade de incrementar o
networking interno
e alinhar esforços a favor da transição cultural.
No Módulo 1, todos os participantes discutiram Cultura atual e desejada, na mesma metodologia utilizada no trabalho inicial com a Diretoria e, ao final, a validação do processo de transição foi simples: estava claro o caminho da mudança, em todos os níveis envolvidos no projeto.
No Módulo 2, se trabalhou Time de Alta Performance, como desdobramento dos conteúdos necessários à mudança e novamente os grupos valorizaram o trabalho e o alinhamento.
Nesse momento, a Light passa por uma mudança importante na sua trajetória: a Cemig assume a gestão da Companhia e uma nova Diretoria é indicada para a
Light.
O Projeto Cultura e Liderança permanece no ar. Já se mostrara um investimento relevante para o desenvolvimento da Organização e o alinhamento da Liderança.
Os direcionadores da transição cultural são validados e o rumo do PDL se reafirma.
Ainda que com esse momento crítico de mudança da Diretoria, a decisão é por realizar a Pesquisa de Clima já planejada. A QuotaMais conduz a pesquisa de forma a favorecer os
feedbacks a todos os líderes da Organização, já que se entende Clima interno decorrente especialmente dos Estilos de Liderança vigentes. Essa linguagem já permeava a Organização e os resultados de Clima foram trabalhados área a área e reforçaram inclusive o aprendizado dado pelo PDL.
Durante 2010, mais 2 Módulos foram conduzidos: Cultura de Desenvolvimento (forte em vivências) e Visão Cliente (calcado em
cases da própria Light). Era possível reconhecer nas várias turmas desses 2
workshops, posturas já mais identificadas com os direcionadores de cultura (protagonismo, foco em resultado etc.), assim como a presença de uma linguagem de gestão mais homogênea.
Novamente as avaliações são positivas e os participantes saem com ferramentas para renovar as práticas de liderança. As sessões individuais continuam a suportar a estruturação de ações aplicativas e o processo caminha para a etapa de fechamento e síntese da aprendizagem das pessoas e dos seus impactos na gestão da Light.
Os desafios da empresa continuam presentes e sempre a tensão é ampliada no verão, na época de maior uso de energia e risco de dificuldades. A Liderança da
Light – em todos os níveis - sabe disso e continua atenta o seu caminho de busca de qualidade e superação.
Mas ela reconhece também que é mais fácil trabalhar como time, com rumo claro e ritmo sustentado de desenvolvimento.
O Projeto Cultura e Liderança tem um papel reconhecido nessa trajetória.
'O processo de transição cultural é sempre desafiador e estratégico para qualquer organização.
Para alcançar o sucesso desejado, firmamos parceria com a QuotaMais a fim de nos apoiar neste momento de mudança, a qual foi fundamental nos últimos dois anos. Desde o mapeamento do cenário existente, passando pelo planejamento e implantação dos quatro módulos do PDL.
Os resultados foram fantásticos e o impacto do programa no desenvolvimento das lideranças é imensurável. Hoje, estamos mais preparados para assumir nosso papel de líderes protagonistas da mudança cultural da empresa, conduzir times de alta performance, prestar serviços de excelência e, principalmente, encantar nossos clientes, pois é a partir deles que escreveremos o nosso futuro e a nossa história.'
[Marco Vilela, Superintendente Comercial da Light S.E.S.A]