Casos
Telefonica
En un segmento de velocidad acelerada en función de sus tecnologías y demandas, y con una historia de estatal brasileña, es ahora miembro de un Grupo español, la Telefonica reconoce sus retos increíbles de constante cambio y transición cultural.
En 2007, firma una alianza con QuotaMais Consultoría y aprueba un proyecto de inversión para la Cultura y Liderazgo, que se estrena en mayo de 2008.
ALa propuesta se presenta en la forma del Programa de Desarrollo de Liderazgo - PDL - con el objetivo de movilizar la Comunidad
de Líderes de la Telefonica para un ambiente de alto rendimiento, teniendo en cuenta tres criterios críticos: resultado superior sostenido, satisfacción del cliente y clima positivo.
Por lo tanto, el Programa de Liderazgo de Telefonica no es sólo favorecer el desarrollo de las Competencias de gestión, pero a
favor del cambio de comportamiento a una nueva propuesta cultural. Ese es su diferencial en el mercado.
La estructura del Programa incluye módulos secuenciales de desarrollo que llevan 500 líderes de la Empresa, en grupos más pequeños y en forma de talleres, para discutir la actual cultura de la empresa, la cultura deseada y la brecha entre estas dos realidades. La complejidad de los negocios y el sentido de urgencia en relación con la demanda del mercado exigen más espacio para la innovación, el liderazgo, la agilidad y el compromiso colectivo en favor de la superación de desafíos y de atención permanente a la imagen institucional.
El mapeo de la cultura actual y la deseada se utilizó de las Dimensiones Culturales de Geert Hofstede:
» El mapeo de la cultura actual y la deseada se utilizó de las Dimensiones Culturales de Geert Hofstede:
» El individualismo (en el sentido de protagonismo) versus Colectivismo;
» La masculinidad (metas, objetivos, el éxito) versus Feminidad (clima, la gente, el desarrollo);
» Control de la Incertidumbre – espacio más pequeño o más grande para la experimentación y el riesgo.
El Comité de Dirección también incluye los debates vividos en el PDL por los Directores y Gerentes, en un proceso evolutivo de adaptación y síntesis. Cabe destacar que los contenidos del Programa son siempre a favor de las posturas éticas, la comprensión de la ética como medio de vida, donde la transparencia y las relaciones
de respeto mutuo y la calidad son el eje central.
Los cuatro módulos del Programa animan a los líderes en posiciones de influencia y protagonismo en favor de los conductores culturales. Al mismo tiempo, todos los miembros del PDL cuentan con sesiones de Coaching individual, intercaladas a los Módulos visualizando tratamiento personalizado de desarrollo. El inicio del proceso incluyó la autoevaluación de los Estilos de Liderazgo y evaluación por los equipos, lo que se mostró una fuerte herramienta de desarrollo. Al final del proyecto, todos se vuelven a evaluar para entender su evolución en línea con el proceso cultural.
Un grupo de entrenadores se ha preparado en la metodología del PDL Telefonica y, mientras todo el proceso, mantiene reuniones sistemáticas de alineamiento y discusión de casos, teniendo siempre como guía el diseño de la cultura deseada en la Telefonica, mapeada por sus propios líderes. Se sabe que la transición cultural no se produce en el individuo, sino como dinámica colectiva y, por lo tanto, el entrenador es personalizado, pero visualizando la fuerza de la Comunidad de
Liderazgo.
La metodología de las sesiones individuales se basa en la aplicación de medidas de aprendizaje de nuevos estándares de comportamiento y la descripción de esas acciones se puede encontrar en el sitio del Gerente del Programa, para el acceso por la Comunidad. El conjunto de acciones llevadas a cabo en la empresa en función del proyecto es ya de por sí un producto relevante de inversión.
Iniciativas paralelas y la evolución del PDL – reuniones entre las áreas, foros de discusión, discusiones con equipos, nuevos proyectos - hacen un movimiento que acelera el ritmo del proceso y valida el proyecto en sí.
La invitación a los Participantes del Programa, en todas las etapas, es expandir su capacidad de influencia, a favor de una Telefonica cada vez más ágil, ganadora y respetada por todos sus stakeholders.
El último Módulo se llama Liderazgo Colectivo, reconociendo que, como dice Pablo Gaudencio - uno de los consultores de l PDL -, "Solos podemos ir más rápido, juntos podemos ir más allá".
"El PDL - reconocido por todos - aumentó el autoconocimiento y también el autodesarrollo de los líderes. El Efecto Equipo, la capacidad de todos de hablarse personalmente, es de gran valor. Construimos una visión de Empresa y una Comunidad de Liderazgo. Incluso en tiempos difíciles, hemos mantenido el PDL.
Sabíamos dónde queríamos llegar”.
[Antonio Carlos Valente, Presidente del Grupo Telefonica]
Light
Cultura y Liderazgo Light 2009-2010
Inversión Sostenida
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Light es un símbolo de Río de Janeiro y QuotaMais se enorgullece de contribuir al desarrollo cultural de la Compañía, cuyo producto es esencial para la vida de las personas.
La historia de Light está estrechamente identificada con la historia de Río y sus retos de calidad y superación también son importantes. Se trata de "una fábrica a cielo abierto" en un entorno geográfico y social expuesto y complejo.
En el último trimestre de 2008,
QuotaMais es invitada a ser socia en el proyecto para el desarrollo de una Cultura de Mérito y Resultado y la propuesta estructurada tiene como inicio el siguiente texto:
“Light está interesada en identificar su escenario cultural para apoyar decisiones estratégicas e inversiones en el proceso de transición. El mercado exige mudanza y no hay caminos, sino el aumento del protagonismo, la atención en resultado sostenido, la visión sistemática de la Organización y la visión en el mercado.
El Proyecto Cultura de Light tiene la intención de convertirse en un centro para todas las inversiones en el Liderazgo: modelo de competencias, acciones de
desarrollo individuales y colectivas, sistema de rendimiento y de recompensa, selección etc. El Incluye talleres, entrenamiento individual e investigaciones (de Cultura y de Estilos de Liderazgo), en etapas evolutivas e integradas.”
El proyecto se inició con reuniones de la Dirección discutiendo Cultura Light actual y deseada y el perfil de líder para mantener el proceso de mudanza. Para hacer realidad los conceptos y metodologías utilizados en el proyecto, los miembros de ese grupo estratégico se evaluaron en Estilos de Liderazgo y tuvieron oportunidad
de discutir caminos individuales de desarrollo, además de su papel como equipo de referencia para el proceso que se iniciaba.
El siguiente paso fue la validación del Modelo de Competencia de Liderazgo, construido a partir de entrevistas y
focus groups con diferentes niveles de la Compañía. Al final, todos los líderes asistieron al
worskhops de difusión de esa propuesta y familiarización con el contenido, buscando un ejercicio de evaluación de Competencias aplicado a continuación.
Ya se percibía criterio y consistencia en la propuesta de mudanza, así como un proceso educativo para apoyar el desarrollo de más de 200 líderes de la Compañía. Destáquese la heterogeneidad de ese equipo, no solamente en términos de edad y tiempo de empresa, mas sobre todo en términos de comprensión de lo que es ser líder y de qué valorizar en ese papel. Comenzaba el esfuerzo por construir un lenguaje de liderazgo que proporcionase fuerza y sentido a las acciones colectivas de los líderes, a su operación de alto impacto, su gestión financiera sensible, su gestión comercial compleja.
En mayo de 2009, se puso en marcha el Programa de Desarrollo de Liderazgo-PDL - calcado especialmente en el proceso de transición cultural asignado en la
Dirección y ya reflejado en el Modelo de Competencias. Sería el eje educativo a alinear lengua, criterios y prácticas para actuación de Superintendentes, Gerentes y Coordinadores, durante unos veinte meses.
El PLD fue diseñado en cuatro módulos de dos días cada uno, además de sesiones de orientación individual para Superintendentes y Gerentes (dos sesiones después de cada módulo). Esa estructura tenía como racional, no solo el espacio necesario para todo el contenido a ser trabajado, sino también para mantener el ritmo de la educación (una reunión pública, cada cinco meses). Las sesiones individuales fortalecerían el proceso y también llevarían a materializar lo que se estaba discutiendo (sesiones centradas en la estructuración de acciones de aprendizaje).
Como
prework Módulo 1, los participantes pudieron ser evaluados en Estilos de Liderazgo y esa misma evaluación se lleva a cabo al final del Programa, como
feedback importante de la etapa de madurez de cada líder y también de su alineación a los orientadores de la Cultura Deseada en la Compañía.
El PDL se inició en junio de 2009 con evaluación muy positiva por el Liderazgo en su conjunto. Fue visto como oportunidad para mejorar las redes internas y alinear esfuerzos para promover la transición cultural.
En el Módulo 1, todos los participantes debatieron sobre la Cultura actual y deseada, en la misma metodología utilizada en el trabajo inicial con la Dirección y, en última instancia, la validación del proceso de transición fue simple: estaba claro el camino de la mudanza, en todos los niveles involucrados en el proyecto.
En el Módulo 2, se trabajó el Equipo de Alto Rendimiento, como consecuencia de los contenidos necesarios a la mudanza y nuevamente los grupos valorizaron el trabajo y la alineación.
En ese momento, la Light pasa a por una mudanza importante en su trayectoria: Cemig se hace cargo de la gestión de la Compañía y una nueva Dirección es nombrada para la Light.
El Proyecto Cultura y Liderazgo permanece en el aire. Ya se muestra una importante inversión para el desarrollo de la Organización y la alineación del Liderazgo. Los impulsores de la transición cultural se validan y el rumbo del PLD se reafirma.
Aunque con ese momento crítico de mudanza de Dirección, la decisión es llevar a cabo la Investigación de Clima ya prevista. La
QuotaMais lleva a cabo investigaciones con el fin de favorecer los
feedbacks a todos los líderes de la Organización, ya que se entiende Clima interno debido especialmente de los Estilos de Liderazgo en vigor. Ese lenguaje ha permeado la Organización y los resultados de Clima fueron trabajados área a área e incluso reforzaron el aprendizaje dado por el PDL.
Durante 2010, más dos Módulos fueron conducidos: Cultura de Desarrollo (fuerte en experiencias) y Visión Cliente (calcado en casos de la propia Light). Fue posible reconocer en las diferentes clases de esos dos
workshops, posiciones ya más identificadas con los orientadores de cultura (liderazgo, enfoque en los resultados,
etc.) Así como la presencia de un lenguaje de gestión más homogénea.
Una vez más las opiniones son positivas y los participantes van con herramientas para renovar las prácticas de liderazgo. Las sesiones individuales continúan apoyando la estructuración de acciones aplicativas y el proceso camina para la etapa de cierre y síntesis del aprendizaje de los individuos y de sus impactos en la gestión de la Light.
Los retos de la empresa todavía están presentes y siempre la tensión se amplifica en el verano, en el momento de mayor uso de energía y el riesgo de dificultades. El Liderazgo de la Light - en todos los niveles - sabe de eso y continua atenta su camino de búsqueda de la calidad y superación.
Pero también reconoce que es más fácil trabajar como equipo, con un rumbo claro y ritmo sostenido de desarrollo.
El Proyecto Cultura y liderazgo tiene un papel reconocido en esta trayectoria.
'El proceso de transición cultural es siempre desafiante y estratégico para cualquier organización.
Para lograr el éxito deseado, formamos sociedad con QuotaMais para que nos apoye en este tiempo de mudanza, lo que jugó un papel decisivo en los últimos dos años. Desde el mapeo de la situación existente, pasando por la planificación y aplicación de los cuatro módulos del PDL.
Los resultados fueron fantásticos y el impacto del programa en el desarrollo del liderazgo es inconmensurable. Hoy estamos más preparados para asumir nuestro papel como líderes protagonistas de la mudanza cultural de la empresa, liderar equipos de alto rendimiento, entregar excelencia en el servicio, y sobre todo para deleitar a nuestros clientes ya que es de ellos que vamos a escribir nuestro futuro y nuestra historia.'
[Marco Vilela, Superintendente Comercial de Light S.E.S.A]